常州光辉化工公司总经理的营销之道

　　巫峡认为，一个企业营销能力的高低，在很大程度上取决于经销商素质的优劣。而如何提升经销商的能力，如何实现现代化的营销模式，已经成为企业一个值得认真探讨的课题。对于经销商的管理，巫峡有其一套较为有效的现代营销管理模式，强调营销就是把所有的工作前移到市场上，把企业的资源和所有的能力调动起来，保障前方的工作。他把经销商定义为是企业以另外的一种形式支付工资的员工，销售产品所产生的利润，即是这些员工的工资。按照大公司运作体系的概念或大家庭的概念，在任何销售点上都要把经销商当作自己公司的员工，所以对于他们的管理必然要纳入公司的整个大系统来进行，包括价值观的磨合、经营理念的输导、能力的提升、培训、信息共享及到位的服务等。

　　巫峡认为，原来企业是卖产品，后来是卖服务，发展到现在，应该是卖方案的时代了。因此，必须注重以知识为核心的活性要素的作用，以此来带动其他要素功能的改善，只有这样，才能培植经销商的竞争优势，提高渠道竞争能力。至于如何来提高经销商的能力，必须要为其制定一套完整的方案，而不是千篇一律地用格式化、固定的模式来培训顾客，否则不但无效，而且也是一种浪费，所以应该针对不同的人，给他做个性化的方案，实行“一对一营销”，这就必须做到六个方面及五个要素的有机整合，运用现代的、符合市场的、适应竞争需要的现代营销运行理念来实施经销商和渠道整体能力的提高。六个方面的有机整合包括：第一，“产品输出+管理输入”。原来计划经济下企业只是一个简单的产品输出者，而发展到现在的市场经济下，要将经销商视为企业的员工，经销点是企业的某一个部门，所以除了输出产品，还要输入管理，给他提建议，拿方案，并非简单地卖产品。第二，“财力支持+智力提升”。除了给经销商物质、财力上的支持，还要在智力上给予投入，为经销商设计如何拓展市场的方案及具体的做法。第三，“技能培训+实战指导”。对于经销商的培训，并非工作的终结，因为没有实战经验就不一定将营销技能运用自如，这时就要向他们输出经理人，要一对一地去带，进行营销实战帮扶，使经销商掌握了营销要点，具备放单飞的能力，只有这样才能让他们去独立施展。

　　在整个营销运作上，最为关键的首先是如何建立自己的网络体系。在这点上，巫峡认为民营企业做的比较好，与之相比自认为还有很大差距。而如何在这个“渠道为王，决胜终端”的年代建立自己的网络，使网络成就市场，巫峡自有一套理念——网络重心要下沉，渠道终端要前移。因为很长时间以来，销售终端只做到地市级市场，而现在要将销售终端从市移到县，再从县移到乡镇；原来的营销重心全在市一级，现在要慢慢往下沉，沉到县级到乡镇。还要做市场细分，然后筛选出目标市场，最后在目标市场里再按照这个理念去操作，慢慢形成自己的忠诚市场，而不必强求在全国做得最好。国营企业做市场应该首先寻求的是区域领先，个别点上有所突破，而不必整体拓展，全面出击。在区域市场能够做到前几名，产生区域品牌效应，慢慢以点带面逐步展开，做到滚动营销。也就是把某个区域做好以后，总结这个区域的经验，再到第二地区克隆，即为区域滚动营销方式（arearollersales），亦称区域滚动营销法。在没有实力能够在很长的战线上同时出击的情况下，运用区域滚动营销法来做市场不失为上策。

　　巫峡说，目前老国有企业的技术线、生产线及后勤线相对营销线而言都具备较强的实力，有能力开发出顾客所需要的产品，但问题是不知道如何开发出让顾客更满意的产品来，这就是技术线、生产线与市场脱节。就像我们是特一级厨师，但做出来的菜不一定适销对路，不是价格偏高，就是性价比没有掌握好。如果让我们的技术人员经常下市场，技术人员前移，往市场中移，或真正的技术开发工作往前移，起点是市场，终点也是市场，这个问题肯定能解决。只有加速科研人员对市场的把握，才能有的放矢地去研发产品，做出对市场的快速响应，使营销与后方前后呼应。对于技术人员实行承包制，不能单单要求他们开发产品，还要保证这个产品到市场中能够找到用户，等到有一定的销售量时再移交给企业，这样的产品才能算是研发成功。这时的成功才是真正的成功，因为此时的产品只要产业化，就可以马上有市场，有回报。但遗憾的是，目前我们有些技术人员还是闭门造车，根本不了解市场的需求，对市场没有做到快速反应。如何寻求研发与需求切入点？就是要提出科技与研发前移，让科研人员与营销人员结伴而行下市场，亲身了解顾客的需求，从顾客比较通俗的交流语言中，把握技术上的要点和重点，然后再进行有针对性的开发。